ただ、その経緯は決して平坦な道のりではなかった。
全国に点在する卸売団地は、高度成長期から急速に業容の拡大をそれぞれに図ってきた。
当初、広大と思えた施設も業容拡大の結果として手狭になってきた。
すると、そこに集う組合員のベクトルが大きくふたつに別れるようになった。
ひとつは、伸びている組合員は、別の場所に事務所や倉庫を確保するなどして対応していたが、やがて卸売団地を抜け出して自前の物流センターを設置して単独で事業農開するようになった。
いわゆる優良企業として卸売団地を離れっていったわけだ。
もうひとつは、まったく逆の理由で卸売団地を抜けていく企業があった。
業績不振に陥り、といって自社だけではコストダウンなどの経営改善策が図れず廃業していくというケ－スである。
このことは、卸売団地という集団化事業の形態をとっていても、ある意味では異業種の寄り合い所帯の域を脱していなかった側面現象といえる。
また、物流コストに対する認識も最初から高かったわけではない。
卸売団地の配送では、自社、委託、路線のいずれかを採用しているが、コストについては明確にあるいは詳細に把握している企業があまりにも少ないという現実があった。
問題意識としては、「なんとなく高いのでは…？」「もっと安くする方法があるはず…」などという曖昧で抽象的なものだった。
しかし、結束力を生み出す要素はあった。
卸売団地の特性として、同じ場所に介して仕事をしているわけだが、共通するのは場所だけでなく、共通の顧客がいるケースが少なくない。
その顧客からのクレームやより高い物流サービスの要求は、それぞれの組合員の共通の悩みとなる。
それはそのまま、みんなで解決方法を検討し、対応策を見出せる構造となっていた。
また、貸し付けられた事業資金の償還が完了あるいは間もなく終わるという卸売団地には、もうひとつ共同物流に取り組まざるを得ない理由が出てきた。
結成当初は、集団化事業として「全員で卸売団地を形成していくんだ」という求心力が強く作用していた。
しかし返済が完了に近付くと、組合員同士を結束させていたその求心力が薄れてきた。
新たな事業を手掛けるなどの対応策を講じないと、このままでは組合をまとめていくのが困難になる。
そこで、卸売団地の第2次整備計画をつくり、その一環として共同物流に取り組んだケースがある（盛岡卸センター・岩手県盛岡市）。
ここで特筆すべきは、単にコストダウンのためにだけ共同物流に取り組むのではなく、卸売団地の特性を認識しながら、新たなビジョンを創出し、そのなかに共同物流を位置付けたことである。
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